Три бессмертных метода для принятия сложных решений

Автор: Питер Брегман

Я смотрю на меню ресторана в течение нескольких минут, борясь с нерешительностью. Что же мне заказать? Со стороны выглядит как глупость, не заслуживающая обсуждения. Может быть. Но я уверен, перед вами возникала та же проблема. Не только в выборе блюда.

Мы тратим огромное количество времени и энергии на выбор между одинаково привлекательными вариантами в повседневных ситуациях. Проблема в том, что, несмотря на привлекательность всех вариантов каждый из них имеет массу нюансов и требует определённых компромиссов. Даже когда речь идёт о выборе салата: предпочесть ли здоровый и легкий вариант из зелени, либо же лосось (более тяжелый белок) или даже равиоли (вкусные, но быстрые углеводы).

Если эти мирские решения пожирают наше время и энергию, подумайте о том, с какими сложностями мы сталкиваемся при более сложных выборах. Какие продукты стоит развивать, а от каких отказаться? Кого стоит нанять, а кого уволить? Должен ли я инициировать этот трудный разговор?

За этими вопросами следует бесконечное количество других вопросов. Если у меня состоится трудный разговор, когда его начать? И как? Должен ли я позвонить, или увидеться лично, а может быть отправить письмо по электронной почте? Должен ли я делать это публично или наедине? Сколько информации я должен предоставить? И так далее.

Итак, каким образом мы можем более эффективно обрабатывать решения всех видов? У меня есть три метода, которые я использую, о двух из них я рассказал в своей книге «Четыре секунды», а третий я обнаружил на прошлой неделе.

Первый метод — использовать привычки как способ уменьшить утомляемость в процессе принятия решений. Идея состоит в том, что если вы создаете привычку, например: всегда есть салат на обед — тогда вы полностью избегаете решения, и можете сохранить свою энергию для других вещей.

Это работает для предсказуемых и обычных решений. Но что насчет непредсказуемых?

Второй метод — использовать правило «если/то» для непредсказуемых выборов. Например, скажем, кто-то постоянно прерывает меня, и я не уверен, как ответить. Мое правило «если/то» работает следующим образом: если человек прерывает меня два раза в разговоре, то я выражу ему своё недовольство.

Эти два метода — привычки и «если/то» — могут помочь упорядочить многие типичные, обыденные варианты, с которыми мы сталкиваемся в нашей жизни.

То, к чему мы не подобрали ключа — это более крупные стратегические решения, которые не являются привычными и не могут быть предсказаны.

Я обнаружил простой метод для более эффективного решения сложных задач в ходе переговоров на прошлой неделе с генеральным директором и командой высшего руководства высокотехнологичной компании. Они столкнулись с рядом уникальных одноразовых решений, результаты которых не могли быть точно предсказаны.

Это были решения на тему того, как реагировать на конкурентную угрозу, в какие продукты вкладываться, как лучше интегрировать приобретения, где уменьшить бюджет, как организовать отношения отчетности и т. д.

Это именно те решения, принятие которых может задержаться на несколько недель, месяцев или даже лет, останавливая прогресс всех организаций. К ним невозможно привыкнуть и их нельзя разрешить с помощью правила «если/то». Самое главное, это решения, для которых нет четкого и правильного ответа.

Руководство обычно затягивает принятие таких решений, собирая больше данных, долго взвешивая плюсы и минусы, изучая дополнительные мнения, в целом надеясь на возникновение ясного ответа.

Но что, если мы могли бы использовать тот факт, что четкого ответа не существует?

Я думал об этом на внеочередном собрании, когда мы обсуждали еще одно решение на тему того, что делать с определенным бизнесом, когда генеральный директор заговорил.

«3:15 после полудня» — сказал он — «Мы должны принять решение в течение следующих 15 минут».

«Подождите» — ответил финансовый директор — «это сложное решение. Может быть, нам следует продолжить разговор за ужином или на другом месте.

«Нет» — генеральный директор демонстрировал решимость — «Мы примем решение в течение следующих 15 минут».

И знаете что? Мы это сделали.

Вот как я пришел к третьему методу принятия решений: используйте таймер.

Если проблемы на повестке были проверены, выбор в равной степени привлекателен, и до сих пор не существует четкого ответа, следует признать, что нет четкого идентифицируемого правильного пути и просто решить. Время, которое вы сэкономите на бессмысленном обсуждении, принесет огромные дивиденды в производительности.

Подождите, вы можете протестовать. Если я потрачу больше времени на это, появится ответ. Конечно, такое может случиться. Но: 1) вы потратите драгоценное время на ожидание этой ясности и 2) ясность этого решения приводит вас к тому, что за время ожидания накопилась масса других проблем.

Надо просто принять решение и двигаться вперед.

Попробуйте это сейчас. Выберите решение, которое вы откладываете, дайте себе три минуты и просто примите его. Если у вас слишком много решений, возьмите лист бумаги и напишите список решений. Дайте себе определенное количество времени, а затем, один за другим, выберите лучшее, которое вы можете принять в данный момент. Принятие решения — любого — уменьшит ваше беспокойство и позволит вам двигаться вперед.

Что касается моего обеда, я заказал салат из капусты. Лучший ли это выбор? Не знаю. Но по крайней мере я не сижу до сих пор на месте, пытаясь разобраться.

Оригинал: HBR

Похожие Записи

Последние <span>истории</span>

Поиск описаний функциональности, введя ключевое слово и нажмите enter, чтобы начать поиск.

Send this to friend