Оказывается, ваши отношения предопределены наукой
Автор: Стефани Воцца
У большинства из нас были отличные начальники и… начальники не очень. Хотя вы можете считать, что подобная оценка основана исключительно на личных качествах, на самом деле за этими отношениями стоит много научных данных.
«Организации — такие как наши работодатели — вынуждают нас заключать социальные контракты с людьми, с которыми мы обычно не хотели бы вступать в отношения, например с нашим начальником, коллегами или прямыми подчиненными» — говорит Шерри Малуф, автор книги «Наука и лидер». «Некоторые из этих отношений будут хорошими, а некоторые — нет. Понимание механизмов отношений помогает нам понять динамику». Получая докторскую степень, Малуф проанализировала сложности взаимоотношений руководитель-подчинённый, чтобы выяснить, почему у одних они складываются хорошо, а другие терпят неудачу.
Понимание систем
Системный подход включает в себя определение границ проблематики. «Если у меня в доме не работает отопление, мы можем провести границу вокруг системы отопления и попытаться выяснить, какие компоненты вышли из строя» — говорит Малуф. «Физические системы легко идентифицировать».
Однако, когда вы начинаете иметь дело с людьми, все становится сложнее. Хотя вы можете пытаться рассматривать все в одной системе, часто в этом случае систем несколько. «Когда вы работаете в организации, существует множество систем, таких как бухгалтерский учет или продажи» — говорит Малуф. «Но есть еще и социальная система внутри организации. Все зависит от того, какую роль вы играете в коллективе, как вы выполняете работу. Это очень мощная и сложная вещь».
Социальные системы пересекаются и взаимодействуют. «Приходится искать возможность видеть более широкую картину ситуации, но в то же время иметь возможность сосредоточиться на деталях любой проблемы или отношений» — говорит Малуф.
Мозговые шаблоны
Теперь добавим сложности: шаблоны, которые создает наш мозг. «Это часть нашей биологии, психологии и социологии» — говорит Малуф. «Обусловлено тем, как мы росли, как мы были социализированы. Если бы мы сели и начали все анализировать, то просто утонули бы в информации».
Мозгу нравятся шаблоны, основанные на длительном опыте. Это приводит к бессознательному мышлению, которое некоторые люди считают догадкой или интуицией.
«Исследования в области социального познания изучают автоматизм мозга и биологические структуры, которые влияют на то, как мы действуем во взаимоотношениях» — говорит Малуф. «Социальное познание также изучает то, как мы организуем наше мышление и информацию о себе и других. Это определяет то, как мы относимся к другим, что часто происходит быстро и автоматически».
Например, Малуф отмечает, что мы классифицируем людей как «своих» или «чужих». Окситоцин выделяется в мозгу при встрече с тем, кого считают «своими» — в результате мы испытываем доверие, готовность к сотрудничеству. Если вы относите кого-то к «чужим», то ощущения прямо противоположные.
Шаблоны также включают в себя ожидания относительно того, как должны действовать другие. Мозг не хочет создавать новую модель для каждого взаимодействия, поэтому он выбирает автоматические пути, которые работают в большем количестве случаев. «Например, мы смотрим, подходит ли руководитель к соответствующей имеющейся у нас ментальной модели поведения лидера» — говорит Малуф. «Бессознательно мы ставим галочки в своем мозгу и можем быстро определить, хотим ли мы развивать отношения».
Руководители делают то же самое со своими подчинёнными. «Они идеализируют то, каким должен быть хороший подчинённый, и если он не соответствует этим ожиданиям, они могут начать игнорировать его» — отмечает специалист. «Это бессознательный акт. Но мы можем исключать людей из своей жизни, потому что они не соответствуют бессознательным идеализированным ожиданиям».
Сопоставление
Как только вы поймете, как работает ваш мозг, вы сможете лучше осознавать свои мысли и действия. «Если с кем-то очень трудно иметь дело, вы можете начать разговор с учётом своих установок, или можете сделать сознательный выбор, чтобы отказаться от шаблонных суждений и попытаться сформировать новое в конкретный момент времени» — говорит Малуф.
Так или иначе, рабочие отношения имеют решающее значение для счастья, продуктивности, мотивации и вовлеченности. «Если у меня плохие отношения с начальником, мне сложно вставать с постели и идти на работу», — говорит Малуф. «Если у нас плохой начальник, мы склонны винить его в неудачах. Но отношения существуют в общем пространстве между людьми, и каждый из нас несет ответственность за свою половину».
Организации должны обучать людей как руководству, так и работе в подчинении, отмечает Малуф. «Мы видим, как компании обучают лидеров, чтобы они становились эмоционально продвинутыми руководителями», — говорит она. «Но забываем, что есть лидер, подчинённый и третья вещь — сущность, которая представляет собой отношения. Вы можете продолжать создавать новые модели лидерства, но они не раскрывают ту простую истину, что вам нужно налаживать отношения. Стоит разобраться в научной подоплеке».
Оригинал: Fastcompany
