Некоторые компании уже не так хотят отказаться от ежегодных отчётов как год назад
Автор: Стивен Мейер
Руководители HR-отделов сталкиваются с рядом вызовов, которых у них не было в начале 2016 года. В течение следующих 12 месяцев деловой мир будет развивать и адаптировать решения этих проблем. Тем не менее стоит взглянуть на то, что изменилось в прошлом году, чтобы понять новые веяния в сфере управления персоналом 2017 года. Вот пять самых главных трендов, которые оказывают влияние на эту отрасль прямо сейчас.
1. Миллениалы — больше не новички
Вся суета и заморочки последних лет по интеграции миллениалов в рабочий процесс теперь официально устарели, и время задуматься о следующих новичках. В 2017 самые старые члены поколения Z достигнут возраста 21-23 года (существуют различные точки зрения на то с какого года считать старт этого поколения, с 1994 или с 1996). В то же время самая старая часть спектра миллениалов уже в середине их 30х годов. Многие уже достаточно долгое время работают более на должностях менеджеров, руководителей и основателей стартапов.
Представители поколения Z… сейчас начинают работать в качестве интернов и сотрудников начального уровня
С другой стороны, представители поколения Z сейчас начинают работать в качестве интернов и сотрудников начального уровня. Для HR-руководителей возникают новые вызовы: надо определить, как (и может ли) это новое поколение принести что-то фундаментально новое в рабочий процесс, и что следует предпринять, чтобы помочь миллениалам вести компанию вперёд.
2. Культура и этика рабочего процесса нуждается в обновлении
Ряд некрасивых скандалов в последние годы сотрясали компании вроде Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba и других. Все они в той или иной степени были связаны с культурой труда и неэтичными методами ведения бизнеса. В большинстве случаев невозможно высокие стандарты, установленные исполнительными руководителями и вышестоящим менеджментом, заставляли сотрудников «срезать углы» чтобы достичь результатов.
Совместное исследование университетов Колумбии и Дьюка обнаружило, что приоритет цифр над людьми может поощрять неэтичное поведение — открытие, которое не должно никого удивлять. Как поясняет Шива Ражгопал из Университета Колумбии, «наше исследование предоставляет систематическое свидетельство — возможно, впервые – что культуры приоритета эффективности поошряют «шорт-термизм» — неэтичное поведение, в ходе которого поощряется принятие краткосрочных решений.
Не все компании, которые пошли по пути отказа от ежегодных отчётов, получили от этого пользу.
Это может выглядеть обескураживающим, что лишь волна скандалов и научных исследований позволила сделать подобный вывод, но возможно это хороший урок для компаний, с которым стоит считаться в 2017 году. Руководители HR уделяли больше внимание трудовой культуре в последние годы, так что некоторые сдвиги в правильном направлении, возможно, уже в стадии реализации.
Но также ясно то, что создание этической культуры труда требует участия всей компании, она не может просто быть спущена сверху. В этом году компании могут поставить перед своими HR-командами задачу найти пути для того, чтобы работать со всеми своими работниками осмысленнее и чаще.
3. Многие переосмысливают отчёты о производительности труда
В 2015 и 2016 году ряд крупных компаний — в том числе Deloitte, Adobe, Accenture, GE, и позднее SAP — анонсировали планы отказа от ежегодных обзоров производительности труда. Это заставило многих последовать их примеру, и в последние несколько лет компании всё чаще отказываются от старых привычек.
Однако в последний год движение в этом направлении замедлилось. Не каждая компания, которая отказалась от ежегодных отчётов, получила результаты, на которые рассчитывала. В оригинале некоторые обнаружили, что производительность и мотивация персонала в результате упали.
Простое избавление от отживших своё систем — не всегда достаточное решение. Компании также обнаруживают что им нужно создавать сильную альтернативу для успешного перехода. Это понимание означает, что мы увидим руководителей HR тратящих больше времени на сбор информации и изменение менеджмента в 2017м. Сегодня управление эффективностью — это игра с данными.
4. Оплата труда и производительность меньше зависят друг от друга
Один из сложных вопросов, с которым столкнулись компании — вопрос об оплате труда. Должны ли фирмы, которые отказались от традиционного ежегодного отчёта производительности труда в пользу индивидуализированных и происходящих в реальном времени оценок, использовать решения о вознаграждении, которые были приняты раньше? А как честно и эффективно рассчитать вознаграждение сотрудника тем, кто реформировал или вообще уничтожил систему ранжирования сотрудников?
Традиционные описания работ становятся неактуальными
С приходом 2017 года всё больше профессионалов в области HR приходят к мысли, что увязывание управления производительностью с компенсацией подрывает предполагаемую цель ежегодных отчётов по производительности труда — создание обратной связи для получения прогресса в работе. Поиск решений ещё продолжается, но уже существует ряд идей о том, как разделить оплату и производительность чтобы получить желаемые результаты.
5. Команды всё больше привлекают временных работников
Исследование Fieldglass показало, что в 2015 году средний состав работников компаний состоял из 54 процентов традиционных штатных сотрудников, 20 процентов временно привлечённых (фрилансеров, интернов и подрядчиков), а 26 процентов составляла некая серая зона — нечто среднее между первыми двумя категориями (вроде удалённых работников и тех, кто трудится не на полную ставку). Исследователи предсказали что к 2017 доля «нетрадиционных» работников вырастит до 25%, «серая зона» составит 34%, а штатные сотрудники будут составлять 41%.
Воздействие рабочих должностей и обязанностей на то как команды работают вместе — уже огромно. Когда более половины рабочей силы трудится на нетрадиционных позициях, HR-менеджерам сложно с ними взаимодействовать. Им требуется сфокусироваться больше на поиске инновационных путей для привлечения и интегрирования этой новой рабочей силы в культуру своих организаций.
В ходе прошлогоднего опроса компании рассказали исследователям Doloitte, что главным вопросом их деятельности стала реорганизация труда для соответствия этой новой реальности, 80 процентов опрошенных заявили, что в настоящее время проводят такую реорганизацию или недавно закончили этот процесс. Один из трендов который мы уже видели — распространение межфункциональных, специализированных и управленческих команд, которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной фуллтайм-команды людей, работающих вместе в одном подразделении.
Кроме того, традиционные описания работ становятся неактуальными. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают обычно требуемым кругом задач и навыков. Это означает, что работник со склонностью к пиару и таланту к графическому дизайну может заниматься и тем и другим в интересах развития проекта. Некоторые называют этот тренд подъёмом «всесторонего подхода» (comprehensivism).
Для руководителей в области HR управление эффективностью в результате требует большей гибкости. Вне зависимости от того сколько начальников над конкретным работником и есть ли они вообще, им требуется обратная связь чтобы продолжать учиться и совершенствоваться. Чтобы делать это, они должны иметь свободу спрашивать кого угодно в организации о чём угодно. Переход к самоуправлению обучением и развитием уже происходит, и те профессионалы HR, которые смотрят вперёд, уже идут по этому пути.
Стивен Мейер — один из основателей компании Impraise, которая предоставляет инновационные решения, помогающие компаниям заменить классическую ежегодную оценку производительности труда на более полезную, постоянную обратную связь.
Источник: Fast Company
