Авторы: Райан Фуллер и Нина Шикалофф
От менеджеров зависит очень многое. К примеру, согласно исследованию Gallup, как минимум 70 процентов вовлечённости сотрудника в работу зависит от босса. И это крайне печально, так как то же исследование демонстрирует, что около 70 процентов людей на менеджерских позициях не готовы к данной деятельности. Такое положение дел вредит не только эффективности сотрудников и качеству их жизни, но и корпоративному успеху.
Большинство компаний понимают важность наличия высокоэффективных менеджеров, но лишь некоторые тратят деньги в их подготовку. Одна из причин этого заключается в том, что количественно измерить качество менеджмента очень сложно. Тем не менее достаточно много работы проделано для того, чтобы определить главные черты великих менеджеров — они генерируют доверие, фокусируются на сильных сторонах, прививают ответственность, избегают интриг и т.д. — однако эти черты не дают представления о том, как менеджеры действуют изо дня в день, что является их самой сильной чертой.
Но есть новая информация, которая может помочь. Программа Workplace Analytics компании Microsoft анализирует метаданные миллионов электронных писем сотрудников заказчика и другие рабочие взаимодействия чтобы создать объективный набор поведенческих ключевых показателей эффективности в рамках всей организации (к примеру, сколько времени менеджеры тратят на личную работу с каждым сотрудником, как быстро отвечают на электронные письма и прямые запросы, насколько велики и диверсифицированны их сети и т.д.). Эти KPI-данные могут быть объединены с другими, что позволит понять какое поведение оказывает влияние на подчинённых менеджера.
Недавно мы имели возможность сравнить поведенческое KPI с данными сотрудников двух клиентов из списка Fortune 100, в которых трудятся тысячи работников умственного труда. Вдохновлённые данными Gallup о важной роли, которые менеджеры играют в вовлечении сотрудников в работу, мы хотели понять, что отличает эффективных менеджеров от других, прежде всего на ежедневном уровне. Результаты оказались очень показательными.
Менеджеры являются примером, когда дело касается рабочих часов. Для того, чтобы определить активное рабочее время за неделю мы использовали две метрики: утилизацию и сверхурочное время. «Утилизация» — это среднее количество времени между первым и последним емейлом или встречей за день — информация собранная за несколько месяцев, которая демонстрирует общее рабочее время для каждого сотрудника. Это несовершенная метрика, но она обеспечивает хороший способ понять рабочие нормы. «Сверхурочные» же это количество времени, которое затрачивается на электронные письма и встречи за пределами нормальных рабочих часов, которые обычно находится в промежутке между 9 утра и 5 вечера.
Данные показывают, что менеджеры с самыми высокими показателями утилизации — те, кто трудится больше всего часов — работают с сотрудниками, которые также трудятся на 19% больше коллег из команд руководителей с меньшим показателем утилизации. Это неудивительно. Что может поразить сильнее, так это то, что несмотря на большее количество рабочих часов, их вовлечённость в работу всего на 5% выше чем у коллег с меньшим уровнем утилизации. Подчинённые менеджеров с самим низким уровнем утилизации демонстрируют более низкую степень вовлечённости (на 2-4% ниже). Это означает, что люди лучше вовлечены в работу если работают на менеджера, который трудится как минимум столько же сколько и они.
Тем не менее, менеджеры должны обеспечить равномерное распределение работы. Используя те же показатели, что и выше, мы обнаружили, что сотрудники, которым приходится работать больше часов, чем остальная часть команды, скорее всего, будут меньше вовлечены в работу. Если говорить более конкретно, высокозагруженные сотрудники, которые работают на 120% больше часов чем их коллеги, на 33 процента меньше вовлечены в работу и в два раза чаще склонны негативно оценивать своё руководство чем другие члены их команды.
Это интуитивно имеет смысл, так как неприятно рассматривать дополнительные часы работы на вашем столе одновременно наблюдая как ваши товарищи — или ваш босс — счастливо возвращаются домой в 5 часов вечера. Хотя в некоторых случаях работники могут добровольно взять на себя дополнительные нагрузки сами по себе, основная функция менеджера заключается в том, чтобы распределить работу по всей команде. Этот вывод чётко показывает, что неравномерное распределение приводит к меньшему вовлечению работников.
Эффективные менеджеры имеют большие внутренние связи по всей компании. Мы измерили размер сети человека на основе связей с другими работниками, которые они активно поддерживают. Основной алгоритм, который мы использовали, чтобы определить связь — частота и степень взаимодействия. Говоря более простым языком, чтобы квалифицированно поддерживать связь, руководитель должен взаимодействовать с другим человеком как минимум дважды в месяц по электронной почте или на собрании в количестве 5 или менее участников. Это позволяет нам получить достаточно точное представление о количестве людей, с которыми сотрудник работает на регулярной основе. Мы обнаружили убедительные свидетельства того, что более крупные сети коррелируют с рядом различных положительных результатов для бизнеса.
В этом случае мы обнаружили, что сотрудники, которые общаются с менеджером с относительно большой внутренней сетью — в верхней четверти всех менеджеров, если говорить конкретно — демонстрируют вовлечённость на 5 процентов выше. Кроме того, у этих сотрудников связи на 85% больше чем у тех их коллег, которые сообщают о менеджерах с меньшим количеством сетей.
Мы также обнаружили, что менеджеры с маленьким количеством сетей крайне негативно влияют на свои команды. Работники, у которых связи на 110% и больше процентов шире чем у их менеджера, на 50% имеют больше шансов быть менее эффективны в работе и в два раза чаще негативно оценивают руководство. Одно из объяснений этого является то, что сотрудники полагаются на своего менеджера, чтобы обеспечить координирующую роль с другими командами по всей компании, и они не в состоянии эффективно делать это, если они не имеют достаточно большую сеть. Сотрудники, которые уже имеют бОльшие чем их менеджер сети, могут просто видеть небольшую ценность в своих отношениях с руководителем и чувствуют себя излишне ограниченными в иерархии.
Взаимодействие один на один остаётся жизненно важным. Мы можем количественно оценить фактическое время, которое менеджеры проводят в личных встречах с помощью прямых отчётов, основанных на календарных встречах. В компаниях, которые мы анализировали, средний менеджер тратит 30 минут каждые три недели на каждого своего сотрудника. Неудивительно, что сотрудники, которые мало или совсем не общаются лично со своим руководством меньше вовлечены в работу. Мы также проверили гипотезу, что есть поворотная точка, когда вовлечённость идёт вниз если менеджер проводит слишком много времени с сотрудниками, но так и не нашли её.
И что же происходит если менеджер совсем не работает с сотрудниками один на один или пренебрегает обучением в работе? Сотрудники в этой ситуации в четыре раза чаще недостаточно вовлечены в работу и в два раза чаще рассматривают своё руководство в негативном ключе по сравнению с теми, кто встречается со своим руководством регулярно.
Наконец, менеджеры также по-разному могут быть вовлечены в работу. Скорость падения энтузиазма сотрудников немотивированных менеджеров в два раза выше чем у тех, кто работает с вовлечёнными менеджерами. Это всё больше усиливает вывод Gallup о том, что руководители имеют непропорционально большое влияние на общую вовлечённость своих сотрудников, и если компании серьёзно настроены увеличить свою эффективность, то им для начала надо сфокусироваться на своих менеджерах.
Плохой менеджмент, по некоторым оценкам, стоит американской экономике 398 миллиардов долларов ежегодно. Исторически, отсутствие объективных данных делает сложным для компаний оценку качества их менеджеров, а ещё более сложная задача в этих условиях — эффективное обучение и обратная связь для улучшения ситуации. Наши данные позволяют определить некоторые черты хороших менеджеров, которые проявляются ежедневно. Возможность заключается в более эффективных организациях и лучшем качестве жизни работников. В будущем можно уверенно говорить, что наиболее успешные компании будут и дальше эффективными благодаря хорошим менеджерам.
Райан Фуллер — генеральный директор и соучредитель VoloMetrix, ведущей компании по аналитике сотрудников, которая была приобретена Microsoft в 2015 году. Вместе с Microsoft Райан возглавляет бизнес-юнит, сфокусированный на том, чтобы сделать организационную аналитику широко доступной. Ранее он был консультантом по вопросам управления в компании Bain & Company.
Нина Шикалофф — старший программный менеджер в Microsoft, где она занимается нахождением действенных идей для повышения организационной эффективности и управления талантами их списка компаний Fortune 500, которые используют Workplace Analytics. Ранее она возглавляла аналитический консалтинг и выполняла менеджерские функции в компаниях FICO и InfoCentricity.
Оригинал: Harward Business Review
