Отношения между руководителем и сотрудником — это гораздо более сложная система, чем некоторые думают
Автор: Кхе Хай
Однажды у меня был начальник, который в течение дня присылал мне серию электронных писем, состоящих из двух слов, каждое из которых содержало одно и то же сообщение: «Позвони мне». Каждый раз, когда я получал одно из таких писем, волосы на моей шее вставали дыбом, а в животе начиналась сильная дрожь. Такая реакция не имела никакого смысла — я был надежным и организованным человеком, постоянно занимал первые места в рейтинге эффективности на работе. И все же, увидев эти зловещие слова, я опасался худшего.
Когда я звонил своему начальнику, наш разговор всегда был дружеским. Возможно, он хотел узнать последние новости по проекту, задать мне вопрос или даже похвалить за презентацию. Почти никогда не было плохих новостей. Но я все равно испытывал ненужный стресс из-за разницы в стилях общения. Мой руководитель действовал очень оперативно, что вполне логично, поскольку у него было много отчетов и множество быстро меняющихся обязанностей. Но меня такой стиль общения настораживал, заставлял обороняться, хотя я был ответственным работником. В конце концов, я понял, что выход есть — нужно больше узнать о том, как управлять людьми.
Обычно мы представляем себе управление как улицу с односторонним движением: руководитель дает указания и обратную связь непосредственному подчиненному «снизу». Но это неполное представление об этих отношениях. В классической книге по менеджменту «Управление с высокой отдачей» покойный Энди Гроув, основатель и генеральный директор компании Intel, говорил, что для того, чтобы встречи «один на один» были эффективными, они должны начинаться с «повестки дня и тона, задаваемых [непосредственным подчиненным]». Питер Друкер, еще один выдающийся мыслитель в области менеджмента, также рекомендовал сотрудникам брать на себя инициативу в общении с руководителями. В его книге «Практика управления», вышедшей в 1954 году, рекомендуется ввести «письмо, которое сотрудник пишет своему руководителю два раза в год, (…) чтобы изложить не только свои собственные цели, но и то, что он считает целями начальника».
Вдохновившись подходами Гроув и Друкера, я создал свою собственную стандартизированную, привычную коммуникацию с начальником. Моя цель заключалась в том, чтобы мы всегда были синхронизированы, и чтобы он имел актуальное представление обо всех моих проектах, а это означало, что мы могли бы сократить количество телефонных звонков.
Подход был прост. Каждую пятницу во второй половине дня я отправлял своему начальнику короткое электронное письмо, содержащее три категории:
- Работа, которую я выполнил на этой неделе
- Над чем я работаю, включая любые сдвинувшиеся сроки или препятствия, с которыми я столкнулся
- Что я жду — то есть задачи, которые я выполнил, но которые требуют подписи начальника или участия кого-то еще.
С годами я усовершенствовал эту практику. Я использовал таймер, чтобы написание еженедельного обновления не занимало более 15 минут. Я использовал простой шаблон, в который можно было вписывать информацию, чтобы ускорить процесс.
Если вы хотите применить подобный подход, я бы рекомендовал обсудить его с вашим руководителем, чтобы убедиться, что он не противоречит предпочитаемому им способу общения. И раз в два месяца проверять, насколько полезно это письмо и как можно улучшить его содержание. Ведь все дело в общении!
Я использую эту практику уже более десяти лет, а когда у меня появились непосредственные подчиненные, настоятельно рекомендовал ее использовать и им. Это быстро, привычно и, если у вас была продуктивная неделя, отличный повод похвастаться. Но самое главное — вы избавите себя от бесчисленных часов, проведенных в панике.
Оригинал: Quartz
