Автор: Рон Каруччи
Частая жалоба среди топ-менеджеров: «я трачу всё своё время на решение тривиальных и тактических проблем и его не хватает чтобы оценить картину в целом». И все же, когда я спрашиваю своих клиентов, «если я очищу ваш календарь на целый день чтобы помочь вам работать более стратегически, что вы на самом деле сделаете?» — у большинства нет идей на этот счёт. Я часто в ответ получаю недоумение и пустой взгляд. Некоторые люди считают что стратегическое мышление — это обдумывание «больших вещей» или изучение научных исследований о тенденциях в бизнесе. Другие думают, что стратегически мыслить им помогут лекции TED.
Как же мы можем стратегически мыслить если даже не представляем что это такое?
В нашем исследовании, которое продолжалось 10 лет и в котором приняло участие более 2700 человек, впервые назначенных на руководящие должности, 67 процентов из них признались, что им пришлось бороться с предыдущими рабочими установками внутри себя. Более половины (58%) сказали что они должны обладать компетенциями нижестоящих должностей чтобы знать детали своей работы и проектов, а более чем половина также заявили, что в принятии решений должны принимать участие нижестоящие работники. Всё это говорит о том, что проблема слишком малого стратегического мышления может быть как функцией действия, так и мышления.
Рич Хорват, руководитель Института стратегического мышления, в ходе исследования обнаружил, что 44% менеджеров тратят большую часть времени на борьбу с культурой, поощряющей реакционное мышление. Почти все лидеры (96 процентов) заявили, что у них слишком мало времени на стратегию потому что они слишком заняты решением неотложных вопросов. Обе проблемы являются симптомами, маскирующими фундаментальный вопрос. По моему опыту помощи топ-руководителям в достижении успеха, лучшее наполнение стратегического мышления происходит прямо из непосредственной работы.
Вот три практических пути, с помощью которых я помог руководителям поменять их точку зрения для достижения стратегического фокуса, который требует их работа.
Определите стратегические требования вашей работы. Одна из руководительниц, с которой я работал, была поставлена перед задачей интеграции двух цепочек поставок разных организаций, соединявшихся в результате приобретения. Изучив все цепочки поставок, она потратила значительную часть времени на исправление различных промахов и изучение реакции клиентов. Её навык решения проблем был направлен на принятие быстрых решений по текущим вопросам. Я спросил у неё: «какая самая важная вещь в твоей работе и что требуется для достижения её цели»? Она охотно ответила: «вычеркнуть повторяющиеся расходы, избыточную работу и получить организацию на одной технологической платформе для управления нашей цепочкой поставок». Её удивила сжатая ясность и то как быстро она поняла, что занималась не той деятельностью, которая позволила бы достичь результата. Мы разделили её деятельность на четыре различных направления и с помощью этого она реорганизовала свою команду таким образом, чтобы включить в неё лидеров двух сливающихся организаций. Теперь все собрания и решения были подчинены достижению единой цели.
К сожалению для многих руководителей связь между их ролью и стратегическим вкладом, который они должны сделать, не так очевидна. В работе Хорвата приводится мнение профессора Бизнес-школы Гарварда Дэвид Коллинса: «это грязный маленький секрет: большинство руководителей не могут чётко сформулировать цель, сферу и преимущества своего бизнеса в простом предложении. И если они не могут сделать этого, то и никто другой не может». Он также ссылается на исследования Роджера Мартина, который обнаружил, что 43% менеджеров не могут определить свою собственную стратегию. Руководителям с подобной проблемой приходится больше работать для понимания взаимосвязи своей роли и направления развития организации. В некоторых случаях определение вредных паттернов мышления – самая большая проблема.
Определите закономерности чтобы сосредоточиться на правильном распределении ресурсов. После того, как поставлена правильная стратегическая цель, то надо направить ресурсы для её достижения. Для множества новых руководителей большое количество ресурсов, которым они теперь обладают, имеет гораздо большее значение, чем всё, что они видели ранее. Соотнесение бюджетов и органов вокруг единого направления гораздо сложнее когда этих ресурсов больше, особенно если реакционное мышление стало уже нормой. Слишком часто кризисы заставляют руководителей бездарно тратить людей и деньги.
Это общий симптом исходит из недостатка идей. Без чёткого понимания того, куда стоит первостепенно направлять ресурсы, скрипучие колёса вашей телеги не поедут. Великие стратегические руководители знают как использовать информацию и генерировать новые идеи, приносящие в их отраслях деньги. Изучение закономерностей производительности с течением времени — финансовой, оперативной, клиентской и других данных – поможет определить будущие возможности и риски.
Для многих слово «озарение» (insight — прим.перев.) может вызвать в воображении представление о прорывных идеях или «эврика-моментах». Но изучение базовых закономерностей с имеющимися данными приводит к простым и точным представлениям о конкурентных преимуществах компании. В примере о цепочке поставок выше, руководитель обнаружила паттерны, которые были самыми важными в работе её организации: своевременная и точная доставка продукции покупателям. Она отсекла деятельность по достижению этого результата от другой работы, представлявшей собой небольшую ценность или же вообще излишней, вроде сокращения расходов. Руководительница оказалась в состоянии значительно сократить траты путём улучшения впечатления клиента.
Подобное внимание помогает лидерам уверенно направлять деньги и труд людей на решение своих задач. Они знают, что работают для достижения правильных вещей, не отвлекаясь на импульсивные идеи или мелочи.
Используйте противоречия чтобы увеличить понимание и вовлеченность сотрудников. Стратегическое видение имеет такой же социальный потенциал как и интеллектуальный. Никакой гений руководства не может действовать в одиночку. Руководителю нужны те, кто будет транслировать стратегические решения и достигать результата. Для того, чтобы люди исполняли решения руководителя эффективно, они должны понимать и верить в них.
Это на самом деле гораздо сложнее, чем выглядит на первый взгляд. Одно исследование обнаружило, что только 14 процентов людей понимают стратегию своей компании и лишь 24 процента чувствуют, что её достижение связано с их личной ответственностью. Большинство руководителей ошибочно считают, что повторяющиеся объяснения в ходе скучных PowerPoint-презентаций могут повысить понимание и принятие их стратегии.
Напротив же, глубина ответственности людей возрастает, когда о задачах говорят они сами а не их лидер. Один из руководителей с которым я работал представляет свои стратегические идеи команде, и намеренно приводит противоположные друг другу факты, которые поддерживают и опровергают его видение. По мере развития дискуссии, некорректные предположения становятся заметными и заменяются общим пониманием, а сама идея совершенствуется, что способствует достижению успеха.
Стратегическое мышление не должно оставаться абстрактной темой, которую лишь немногие способны воплотить в жизнь. Несмотря на общее представление, недостаточно просто выделить время, чтобы достичь в стратегическом планировании совершенства. Руководители должны отрешиться от ежедневных проблем и понять как сделать работу более соответствующей стратегии и целям компании. Им нужно правильно представлять где лучше всего сосредоточить ресурсы. И они должны создать коалицию поддержки, приглашая тех кто может с ними не согласиться, чтобы улучшить своё стратегическое видение. Использование этих трёх практических шагов поднимет эффективность стратегической работы руководителей, освободив тех, кого они ведут, для решения оперативных проблем сегодняшнего дня.
Оригинал: HarwardBusinessReview
Рон Каруччи — сооснователь и руководитель компании Navalent, которая работает с руководителями разных уровней и помогает им проводить реформы в управлении. Он автор восьми популярных книг, в том числе недавнего №1 рейтинга продаж Amazon, книги «Восхождение к власти» (Rising to Power).
Понравился текст? Поддержите наш проект!
или напрямую на яндекс-кошелёк 410011404335475
