HBR: как обратить вспять»тихое увольнение» сотрудников?

Авторы: Дэвид Рок и Джей Диксит

Мир все больше кажется выходящим из-под контроля, ежедневно поступают мрачные новости. Неудивительно, что 31% американцев испытывают депрессию и тревогу — в три раза больше, чем до пандемии, — а почти 50% работников говорят, что не собираются выкладываться по полной ради своей работы.

И хотя некоторые говорят, что так называемое «тихое увольнение» — это проведение здоровых границ между работой и личным временем, такие действия, как уход из команды, ограничение общения только тем, что строго необходимо, и молчание, а не участие в совещаниях, являются «классическими показателями снижения мотивации и низкой вовлеченности».

Хотя термин может быть новым, происходящее здесь на самом деле является лишь последним проявлением фундаментального аспекта человеческой природы: перед лицом постоянных и неизбежных стрессовых факторов люди часто реагируют просто отказом от борьбы. Когда ничего нельзя контролировать, зачем вообще пытаться?

Ученые называют это «выученной беспомощностью». После того, как вы пережили неприятную ситуацию, в которой ничто не сработало, вы склонны оставаться пассивными и подавленными — даже в новых ситуациях, в которых вы действительно можете контролировать ситуацию.

Исследования показывают, как это работает. Учёные дали студентам лист бумаги с тремя анаграммами, которые нужно было решить. Не зная об этом, студенты получили две разные версии листа. На одном из них первые две анаграммы были легкими, на другом — неразрешимыми. Третьей анаграммой на обоих листах было одно и то же легко решаемое слово.

Студенты, которые легко разгадывали первые два слова на первом листе, легко разгадывали и третье. Но студенты, столкнувшиеся с проигрышной ситуацией — смотреть на две анаграммы без возможного решения — застревали и расстраивались, и даже не пытались решить третью анаграмму. Как сказал один студент: «Ничего не получилось, так зачем пытаться?».

Что движет выученной беспомощностью?

Выученная беспомощность была первоначально идентифицирована в 1960-х годах в ходе знаменитого психологического эксперимента, который не был бы разрешен в современной лаборатории. Мартин Селигман — психолог, чьи работы впоследствии положили начало подполю, известному как позитивная психология, — удерживал собак на электрифицированной платформе, где они получали удары током по задним лапам. Со временем, поняв, что они бессильны освободиться, собаки оставили попытки.

Когда Селигман изменил условия, переместив собак на наэлектризованную металлическую пластину, с которой они могли легко сбежать, собаки даже не пытались убежать. Полагая, что они по-прежнему бессильны, они свернулись калачиком на полу, скулили и пассивно принимали свою участь. Они так и не узнали, что побег был в пределах их досягаемости.

Селигман пришел к выводу, что люди реагируют так же, как и собаки. Полагая, что все, что мы делаем, не имеет значения, мы перестаем пытаться улучшить свои обстоятельства.

Однако более поздние исследования заставили Селигмана изменить свою первоначальную интерпретацию. Стивен Майер, исследователь, участвовавший в первоначальном эксперименте Селигмана, позже сменил сферу деятельности и стал нейробиологом. Его исследования показывают, что беспомощность — это не просто реакция на неподвластные нам обстоятельства. Скорее, это наша стандартная врожденная реакция на длительные неприятности. Когда мы подвергаемся продолжительному негативному опыту, мозг предполагает, что контроль отсутствует — врожденная реакция, которую Майер и Селигман назвали «пассивностью по умолчанию».

Это очень важно, поскольку означает, что выученная беспомощность на самом деле не является выученной. Наоборот, отключение и пассивное принятие статус-кво — это нормальная реакция человека на длительные неприятные события. Например, на пандемию, которая никогда не закончится. Или работа, которую вы ненавидите, но не можете бросить.

Пассивность по умолчанию предлагает объяснение феномену тихого ухода. Люди годами испытывают стресс, но у них нет воли, чтобы просто встать и уйти. Чувствуя себя бессильными выйти из стрессовой ситуации, они реагируют на нее способом, который, как мы теперь знаем, является нормальным и предсказуемым: становятся пассивными. Они не высказывают свои идеи на собраниях. Они не проявляют инициативу, чтобы сменить команду или активно искать более значимую работу. Они делают только то, что им нужно делать, чтобы не быть уволенными.

Борьба с пассивностью на рабочем месте

К счастью, пассивность не обязательно должна быть постоянным состоянием. Оригинальные исследования показали, что её можно обратить вспять. Чтобы проверить это, Селигман и его коллеги оттащили беспомощных собак с электрифицированной платформы на другую сторону, где они были в безопасности. После нескольких раундов перемещения на другую сторону собаки выходили из состояния пассивности и начинали реагировать совершенно самостоятельно. Это вмешательство успешно устранило беспомощность у 100% собак, и их выздоровление было «полным и продолжительным».

Как же организации могут изменить пассивность сотрудников, чтобы уменьшить количество «тихих» увольнений? Путем предоставления сотрудникам непосредственного опыта автономии — ощущения контроля над своей жизнью и выбором. Менеджеры могут сделать это двумя способами.

Во-первых, вы можете искать возможности для предоставления сотрудникам большей самостоятельности. По возможности, позвольте им самим выбирать график и сроки, а также работать дома или в офисе. Пусть они сами принимают решения о том, с кем сотрудничать, как распределять свое время и как подходить к выполнению своей работы. Спрашивайте их мнение по поводу целей и стратегий и давайте им право голоса при принятии решений.

Помимо предоставления сотрудникам дополнительной автономии, поощряйте их использовать уже имеющуюся автономию, принимая по возможности собственные решения, чтобы развить то, что психологи называют «внутренним локусом контроля». Мозг жаждет выбора, и исследования показывают, что даже просто ожидание возможности сделать выбор активизирует вентральный стриатум — область мозга, связанную с предвкушением и волнением. Поощряйте сотрудников менять обстановку, браться за работу, которая им интересна, и сосредоточиться на обучении. Возможно, это означает, что они сами выбирают задания или берутся за более сложную работу, чтобы освоить новые навыки.

Какова бы ни была роль сотрудника, сообщите ему, что вы приветствуете его идеи о том, как сделать его работу более значимой и при этом отвечающей потребностям команды и организации. Таким образом, когда ситуация становится напряженной и сотрудники чувствуют себя безнадежно, они будут предпринимать действия для улучшения своего положения, а не страдать молча.

Помните, что тихое увольнение происходит, когда сотрудники чувствуют себя в ловушке. Чем больше свободы вы сможете им дать, тем меньше они будут реагировать непродуктивно.

Оригинал: HBR

Похожие Записи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Последние <span>истории</span>

Поиск описаний функциональности, введя ключевое слово и нажмите enter, чтобы начать поиск.