Авторы: Лаура Хуанг и Райан Ю
Если вы руководитель, то зачастую не все коллеги согласны с вашими решениями — и это нормально. Руководство предполагает принятие непопулярных решений, налаживание сложных отношений с коллегами, партнерами и клиентами. Однако часто требуется заручиться поддержкой этих людей, и поэтому вам нужно будет убедить их изменить свое мнение.
Убедить людей, которые являются вашими естественными сторонниками – не проблема. Но попытка изменить мнение несогласного или недоброжелателя — совсем другое дело. Как же добиться подобного?
В недавнем исследовании, которое мы проводили для книги Лауры Хуанг «На острие: превращая проблемы в преимущество», мы опросили более чем 60 руководителей, которые пытались убедить деловых партнеров и других заинтересованных сторон изменить свое мнение о том, с чем оппоненты изначально были несогласны. Лидеры, которые преуспели в преодолении скептицизма других, оказались теми, кто правильно определил корень фундаментального разногласия. Сначала они спрашивали себя: «Что вызывает неприятие у моего оппонента?». Эти лидеры верно определяли какие аспекты аргументов вызывали наибольшее сопротивление и самые эмоциональные реакции. Затем, в зависимости от ответа, подходили к ситуации с одной из следующих трех целевых стратегий.
Познавательная беседа
Когда это использовать: оппонент может возражать против вашего аргумента по объективной причине. Если он четко сформулировал логический набор возражений и не имеет скрытых мотивов, подойдите к нему с помощью познавательной беседы. Это особенно полезно, когда оппонент, как известно, имеет серьезное отношение и может легко отбросить эмоции в процессе принятия решений.
Как это работает: для успешной познавательной беседы требуются две вещи: веские аргументы и хорошая презентация. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда вы настаиваете на смене поставщиков, и нашли того, чьи материалы и продукты превосходят нынешнего партнёра, продукты которого вызывают множество проблем на последующих этапах производства. Но ваш коллега выступает за то, чтобы придерживаться текущего поставщика, с которым у него давние отношения. Он выражает свое неприятие вашему предложению, указывая на более высокие цены, которые взимает новый поставщик. Вам следует подготовить веские аргументы, опровергающие возражения оппонента. В этом случае вы можете указать, что новый поставщик на самом деле обойдётся дешевле в долгосрочной перспективе, если принять во внимание все дополнительные производственные затраты, вызванные текущим поставщиком. Вы также должны использовать логическую схему и четкую сюжетную линию, чтобы заставить недоброжелателя пересмотреть свое мышление. Например, вы можете подчеркнуть, что решение основывается на стоимости, качестве и обслуживании, но, прежде всего, на стоимости и качестве.
Будьте осторожны, не привносите в обсуждение эмоции, которые могут создать впечатление, что у вас и вашего оппонента нет общих позиций. Например, вы не хотите создавать впечатление, будто считаете, что отношения вашего коллеги с бывшим поставщиком влияют на дело. Цель состоит в том, чтобы показать человеку, что с точки зрения объективности и фактов его первоначальная позиция по ситуации не так разумна, как ваши аргументы. Имейте в виду, что этих недоброжелателей нелегко склонить к широким обобщениям. Будьте готовы мысленно поругаться с ними и подготовить факты, подтверждающие каждый аспект вашего общего аргумента.
Уловка: не думайте, что получение «да» от такого типа недоброжелателей сигнализирует об их превращении в постоянного сторонника. Возможно, вы убедили их в этом конкретном вопросе, но они могут снова не согласиться с вами в будущем. Если это правда, ожидайте еще одного познавательного разговора по этому отдельному аргументу.
Превращение в чемпиона
Когда это использовать: когда недоброжелателя нелегко убедить с помощью разумных аргументов или когда он демонстрирует недовольство в ваших отношениях с ним, беседы могут оказаться бесполезными. Возьмем, к примеру, управленческое решение, в котором вы хотели бы продвигать по службе квалифицированного специалиста, который блестяще работал под вашим руководством, но ваш коллега утверждает, что ваших подчиненных часто продвигают по службе и без этого. Даже если ваш кандидат на повышение объективно более достоин, другие все равно могут чувствовать обиду.
Как это работает: не пытайтесь убедить другого человека. Вместо этого потратьте время на то, чтобы установить с ними взаимопонимание. Здесь речь идет не об аргументах или презентациях, по крайней мере на начальном этапе, а о понимании их точки зрения и о том, почему они могут чувствовать себя оскорбленными. Например, вы можете задать вопросы о ее команде и о том, какие члены команды, по ее мнению, обладают наибольшим потенциалом. Постепенно превратите этого оппонента в кого-то, кто является вашим сторонником, возможно, подробнее рассказав о качествах, которые вы цените в отдельных лицах, как в своей команде, так и в команде вашего партнера, или показывая, как вы цените ее или его стиль руководства. К тому времени, когда решение должно быть принято, постарайтесь убедиться, что вы оба понимаете, какие качества имеют значение для решения о повышении, и что вы четко сформулировали, как ваш кандидат проявляет эти качества.
Уловка: независимо от того, насколько вашим сторонником становится другой человек, не ждите, что он согласится с принципиально нелогичным решением. Вы не можете полагаться только на отношения; ваша позиция по-прежнему требует четкой логики. Кроме того, такие недоброжелатели могут легко определить, пытаетесь ли вы манипулировать ситуацией, чтобы привлечь их на свою сторону. Искренность — ключ к успеху: позвольте другому человеку увидеть, кто вы, чтобы он мог более полно понять вашу точку зрения.
Подход заслуживающего доверия коллеги
Когда это использовать: бывают случаи, когда глубоко укоренившиеся личные убеждения недоброжелателя заставляют его принципиально противиться вашему предложению. Возьмем, к примеру, вашего коллегу, который может не соглашаться с вами по поводу необходимости проведения клинических испытаний нового продукта. Поскольку он считает, что клиническое испытание может быть каким-то образом вредным или противоречить его ценностям, он выступает против этой идеи, даже несмотря на то, что доказательства показывают: польза перевешивает вред. Иногда трудно определить, откуда берутся эти личные убеждения, но некоторая комбинация воспитания человека, его личной истории и невысказанных предубеждений временами делает невозможным принятие решения независимо от того, какой логический или эмоциональный аргумент вы используете. В таких ситуациях мало что можно сказать или сделать, чтобы изменить их мнение.
Как это работает: вместо того, чтобы пытаться спорить с тем, кто сопротивляется, пригласите надежного коллегу. Защитник вашей позиции из другой части организации, независимо от того, является ли он коллегой или начальником, может лучше подойти, чтобы убедить этого оппонента. Это заставляет недоброжелателя отделить вас от возможных аргументов и оценить идею на основе ее объективных достоинств. Если вы и недоброжелатель зашли в тупик, надежный коллега может склонить чашу весов в вашу пользу.
Уловка: вызов внешнего сторонника — палка о двух концах. Хотя с его помощью можно добиться желаемого результата, он может усилить сопротивление вашего хулителя, особенно если он считает, что заслуживающий доверия коллега заставил его встать на вашу сторону. Очень важно найти правильного коллегу, который тактично отстаивает вашу позицию, сохраняя при этом теплые отношения.
Непросто иметь оппонентов, а еще труднее изменить их мнение. Ключ — понять источник их сопротивления и использовать целевую стратегию, которая лучше всего резонирует с вашим конкретным недоброжелателем. У вас будет гораздо больше шансов получить ответ «да».
Лаура Хуанг — доцент кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Она является автором книги «Грань: превращая проблемы в преимущество».
Оригинал: HBR
